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从业时间20余年
  • 职业属性 培训师 
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杨洋  

生日:1968年5月26日
性别: 男
婚姻:已婚已育
文化程度:研究生(中国社会科学院研究生院)
联系电话:18911894402(微信同号)
联系邮箱:18911894402@163.com


自我评价
理论知识扎实,实操经验丰富。为人真诚坦率,工作认真负责,精益求精。
擅长战略性人力资源管理,擅长顶层设计,擅长中高层专业化管理技能培训(鄙视鸡汤),精通六大模块。
职业培训师,所有实操工作均能转化为培训课程;所有培训课程均可实操落地。做我所说,说我所做。
DISC:分析型结合支配型;
九型人格:领袖型+思想型。
技能证书
u  专业能力          一级企业人力资源管理师(国家统考认证)
u  计算机能力       熟练掌握Office,尤其精通PowerPoint。

擅长服务内容
u  咨询系列:组织管理咨询、薪酬绩效咨询、企业文化咨询、人力资源类咨询、执行力提升咨询、企业战略咨询;
u  培训系列:领导力/执行力、人力资源类、商务礼仪、社交礼仪、组织管理、讲师培训、TTT系列;
u  产业系列:机电制造、金融保险、能源化工、健康产业、快消耐销、教育培训、食品包装、电子电器、机械设备、传统服务等等,其中,尤其擅长制造业

意向服务的区域
全国(不包括伊斯兰教企业和地区),其中,以京津冀鲁豫为最佳。



教育背景
1988.09-1992.07           北京科技大学                机械设计与制造             本科
2001.01-2004.01           中国社会科学院研究生院               工商管理            研究生
2014.01-2014.08           北京市人力资源和社会保障局                企业人力资源管理师      一级      


工作经历
2006.03-至今                   自主创业                                咨询管理顾问(兼职管理顾问)
自主创业:以职业经理人身份(个人身份)出任企业的咨询管理顾问。
服务对象:客户企业。
服务内容:人力资源管理范畴内的管理咨询服务,及内训服务。  
下属员工:根据需要随时招募。
1992.7-至今                     某国营企业                                   停薪留职(内部运作)

服务项目——管理咨询服务
1.     制订人力资源战略规划:
a)     建立健全高度专业化的人力资源部,选拔、培训、培养专业人才;
b)    建立、修改、补充或完善组织机构图;
c)     将大环境与企业的管理水平结合起来分析,协助制订企业的中长期战略规划;
d)    分析企业当前所处的战略阶段,并据此大致规划今后的工作方向;
e)    利用“平衡计分卡”和“战略地图”将企业战略进行逐级分解到各个部门,乃至各个岗位;
f)     根据市场环境及企业的自身实力,制订企业的经营竞争策略(也称产品竞争策略);
g)    对公司所有的岗位,特别是关键性岗位进行工作岗位分析,以此作为一切经营管理工作的最初原始数据;
h)    根据企业的经营竞争策略,构建能够推动企业持续进步的企业文化;
i)      将企业的经营竞争策略、企业文化及经营管理策略承前启后、融为一体,作为持续推动企业进步的永久性动力;
j)      提供股权激励、人力资源成本核算、集团公司管理等方面的建设性意见。
2.     建立专业化招聘体系
a)     选择并开发适合本企业的招聘渠道;
b)    制作并完善各类招聘工具(应聘表、面试记录表、测试题… …);
c)     建立结构化面试流程;
d)    根据行业前景及公司的发展战略,编写公司简介;
e)    依据战略规划、岗位分析、工作分析及近期绩效成果,编写招聘简章;
f)     制定详细的、专业化的招聘工作流程;
g)    采用多种“心理测试”手段,有效提高招聘成功率,降低招聘成本;
h)    对每位入职的新人进行及时跟踪和监控,确保招聘效果。
3.     全面建立人才价值评估体系
a)     对重要岗位员工、骨干力量、即将晋级的员工以及招聘对象进行全面而多层次的人才价值评估,有效预测其未来的工作前景;
b)    通过综合评审,筛选出价值较大的岗位和员工,给予政策性倾斜;
c)     通过综合评审,筛选出价值较小的岗位或员工,对其进行针对性重组或移动;
d)    人次价值评估体系,可以大幅降低企业的用人风险,提高人才使用的准确性和目的性。
4.     建立专业化培训体系
a)     对企业进行全面调查和分析,找到企业的培训需求;
b)    根据企业需要,指导各部门编写自己本部门的中长期培训计划;
c)     根据实际需要,编写各关键岗位的中短期培训计划;
d)    建立专业化、制式化的培训流程,并建立详尽的培训档案;
e)    建立行之有效的培训成果转化机制,使培训内容能够最大程度地转化为生产力;
f)     将所有培训效果计入对受训人、培训师及直线经理的绩效考评。
5.     选拔、培训、培养兼职讲师
a)     为保证企业的可持续发展,选拔有突出优势的员工作为种子讲师;
b)    对种子讲师进行专业化讲师培训,使之尽快具备基本的授课能力,承担起企业内的专业知识和专业技能的传承工作;
c)     对兼职讲师进行多层次的专业化筛选,最后组成企业的培训部(或兼职讲师团),编入企业人力资源部,并享受不同级别的专项待遇;
d)    制订兼职讲师的晋级机制,严格监督并考核其授课效果,并与薪资及晋级挂钩。
6.     建立人才的高效使用机制
a)     根据企业需要,为重要部门(岗位)做部门职业生涯规划;
b)    根据企业需要,为关键性人才做个人职业生涯规划;
c)     建立多种渠道的人才晋升机制;
d)    正确区别对待不同性质和优势的人才,要么重用,要么大用;
e)    建立多种岗位移动机制,确保有功人员得到合理安置;
f)     通过一人多岗或一岗多人,充分挖掘岗位潜力和人才潜力;
g)    对各级管理岗位进行专业化识人、用人培训,并传授其一套实用性很强的工作方法。
7.     指导编写各部门、各岗位的《工作岗位说明书》
a)     依据工作岗位分析的原始数据,组织并指导编写各部门、各岗位的《工作岗位说明书》;
b)    将《工作岗位说明书》与招聘、培训、绩效、薪酬、晋级、调动等工作高效结合;
c)     根据每个绩效考评周期的绩效分析报告,不断对《工作岗位说明书》进行补充、完善和优化,使之始终保持与公司的战略要求同步。
8.     建立关键性岗位的《岗位胜任特征模型》
a)     在工作岗位分析的基础上采取多种手段,对公司所有的关键性岗位进行更加深入化、系统化的前瞻性分析;
b)    通过多种有效的手段,全面收集所有关键岗位的卓越性胜任标准;
c)     依据以上资料及数据,编写各关键岗位的《岗位胜任特征模型》;
d)    将《岗位胜任特征模型》作为该岗位的卓越性要求给予立项;
e)    将《岗位胜任特征模型》与晋升机制相结合,作为晋级的重要参考依据;
f)     将《岗位胜任特征模型》作为相关分公司及事业部组建时选拔领导人的重要参考依据。
9.     全面建立绩效管理体系
a)     根据企业实际情况,针对性地建立绩效管理体系的绩效考评流程;
b)    根据各岗位的工作性质,确定考评目标,或以定性指标考评工作过程,或以定量指标考评工作结果;
c)     明确考评关系,确定各岗位适宜的考评人,并对考评人实施持续的绩效管理知识和管理技能培训;
d)    根据岗位分析结果,编写绩效考评指标(包括加权量及权重);
e)    将定量考核(KPI、CPI等)与定性考核(WAI、PCI等)相结合;
f)     在18种绩效考评方法中,选择适合企业、部门或岗位的考评方法;
g)    将工作指导编入考核流程,强调对员工的即时指导和即时总结;
h)    根据企业的实际情况,酌情推行《平衡计分卡》(高端绩效管理体系,需要有较强的管理氛围和基础);
i)      建立绩效分析、总结及应用的工作标准和工作流程;
j)      及时推广使用《绩效合同》,激励员工产生以小博大的工作动力;
k)     依据绩效总结,及时、合理地优化考评项目、加权量等内容;
l)      推广使用《绩效面谈记录表》,分析并总结出绩效低下的众多原因;
m)   在绩效报告中,针对绩效低下的原因,拿出建设性的处理意见;
n)    为公司的整体战略规划提供阶段性意见;
o)    为各部门(研发、生产、仓储、销售 … … )提供阶段性的建设性意见;
p)    为其它管理系统(招聘、培训、薪酬 … … )提出预见性工作要求,并提供大量的数据支持;
q)    将绩效分析结果补充到工作岗位分析的数据库中;
r)     对各个级别的考评人持续进行定期的专业化绩效培训,不断提高其绩效管理意识,不断增强考评能力;
s)     高度重视工作过程的指导作用,全面提升考评人的工作指导能力;
t)     培训考评人,使其具备专业化的绩效面谈的能力,全面掌握绩效反馈的能力,具备必要的绩效分析的能力和必要的绩效总结的能力。
10.  对管理层进行管理技能及领导力培训
a)     对各个级别的管理人员持续进行定期的专业化管理知识培训,提升所有管理人员的管理理论水平;
b)    对各个级别的管理人员持续进行管理管理技能和管理流程培训,提高工作效率;
c)     对各个级别的管理人员持续进行领导力培训,提升其团队凝聚力和向心力,强化部门生产力;
d)    对各个级别的管理人员持续进行人才识别和驾驭能力培训,降低管理风险和管理成本;
e)    全面提升管理人员的管理素养和职业操守。
11.  塑造、维护、发展、传承企业文化
a)     明确企业的发展战略规划及发展阶段,依次作为企业后续发展的宏观方向;
b)    依托企业发展战略,明确企业的经营竞争策略(产品竞争策略);
c)     依托企业的经营竞争策略,塑造适宜企业发展的企业文化类型,以推动企业持续进步;
d)    在企业文化的具体要求和指导下,建立各项管理体系、工作流程、考核目标及薪酬导向等各项规章制度;
e)    通过成功塑造适合企业自身发展的企业文化,将有效加强产品的竞争优势,有效提升团队战斗力;
f)     企业文化,绝不是写在墙上的标语和口号!这是绝大多数企业都存在的误区;
g)    对于企业来说,塑造企业文化的过程,就是为企业的未来发展定调子的过程。
12.  建立激励性薪酬体系(包括股权激励)
a)     根据各工作岗位分析的结果确定各岗位的岗位价值;
b)    根据岗位价值确定该岗位的薪酬系数(或薪酬范围);
c)     根据实际情况及现实需要,将薪酬系数细分为多个台阶式薪酬等级,起到激励作用(薪酬带宽);
d)    合理地将绩效考评结果与晋升和薪资挂钩,使之产生稳定的激励作用;
e)    每年出台4-5次短期性薪酬激励政策,将员工的工作热情充分激发出来;
f)     根据公司的现实需要,适时推出股权激励措施,锁住精英人才,充分激发精英人力资本。


服务项目——企业内训服务
1.  企业发展战略
2.  企业文化
3.  领导力提升
4.  强化执行力
5.  准确识别中高层管理人员的未来价值
6.  加强绩效管理
7.  强化薪酬管理
8.  ... ...
总之,管理咨询服务的所有内容,全部可以转化为内训课程,反之亦然!

其他
自2006年至今,咨询及内训客户满意度大于90%!


注:
人力资源,指企业中脑力劳动和体力劳动的总和。因此,企业中与此有关的所有工作,在本质上都属于人力资源工作。
人力资源管理:指将人力资源不断发展和优化,并发挥到极致。因此,企业管理在本质上就是人力资源管理。







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杨洋 发表于 2021-7-7 22:59:29 |阅读模式 打印 上一主题 下一主题
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此人很懒,什么也没有留下

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